070 357 0800

Best Practise Prisma: hoge medewerkertevredenheid, optimale flexibilisering, met cliënt als uitgangspunt

“Vanuit strak opgezette roosterstructuur is er nu ruimte voor minder regels, en nog meer flexibilisering”

Het klinkt bijna tegenstrijdig: een strakke organisatiestructuur om flexibeler te kunnen inspelen op de wensen van de cliënt. “Dat heeft alles te maken met het duidelijk inrichten van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor medewerkers, en het zorgvuldig herinrichten van onze flexibele schil,” zo verklaart Carol Verzeijl, teamleider van de afdeling planning van Prisma. “En bovendien blijken we het aantoonbaar goed te doen, als het gaat om medewerkertevredenheid. We doen daar zelf periodiek onderzoeken naar, deels verzorgd door Effectory. Zodat we tijdig signalen kunnen opvangen en er op kunnen inspelen. Medewerkers ervaren minder werkdruk, omdat ze zelf meer controle hebben over het indelen van hun werk, en meer invloed hebben op de afstemming werktijd-vrijetijd. Die invloed op de werk-privé-balans wordt erg gewaardeerd.”
Dat bleef niet onopgemerkt, want vorig jaar werd Prisma genomineerd voor de beste werkgever van Nederland.
Reden genoeg om Carol te vragen hoe Prisma tot deze positieve resultaten is gekomen, en de balans eens op te maken. Zij geeft direct aan dat de balans zeker nog niet in evenwicht is, omdat Prisma wil blijven innoveren. Maar ze legt graag uit welke keuzes zijn gemaakt, en wat de ‘lessons learned‘ zijn. Naast die terugblik schetst ze een beeld van de plannen die in nauwe samenwerking met HRM op stapel staan. “Ik kan alvast benadrukken dat we geen vast recept hebben, of dat de ene maatregel of inzet van middelen direct heeft geleid tot deze resultaten. Het is een samenspel van factoren, steeds gericht op een betere zorgverlening aan onze cliënten.”

Strakke inzet op roostermethodiek en inrichting centrale flexpool

Enkele jaren geleden startte Prisma met de herinrichting van het planningsproces, om enerzijds de zorg nauwkeuriger op de cliënt te kunnen afstemmen en anderzijds beter tegemoet te komen aan de wensen van medewerkers. “De keuze voor een roostermethode is een belangrijke, want roosters liggen immers op het snijvlak van werk en vrije tijd.  In samenwerking met Ayton werd gekozen voor een basisroostermethodiek, met nieuwe roosterprocedures. “Daarin hebben we alle verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken van de medewerkers omschreven. Zodat ieders rol in het planningsproces duidelijk was. Tegelijkertijd hebben we het beheer en de inzet van onze flexpool centraal ondergebracht, zodat onze flexers overal inzetbaar waren. Dat vergt een zorgvuldige opbouw van de flexpool, zodat alle functies en vaardigheden goed vertegenwoordigd zijn.”

Roosterprocedures en software-ondersteuning

Om de planning en flexibilisering goed te borgen en zo efficiënt mogelijk te laten verlopen, wordt gebruik gemaakt van de Aysist planningssoftware. Daarmee hebben alle medewerkers toegang tot hun rooster via het Medewerkerportaal. “Het was een grote verandering, en we hebben redelijk strak ingezet op de afspraken en de roosterprocedures”, aldus Carol. “De implementatie van zowel methodiek als software verliep daardoor volgens plan. Ook hebben we veel tijd besteed aan de uitleg van zo’n basisrooster. Inmiddels is dat principe ‘ingeburgerd’. Ook omdat medewerkers zien dat ze hiermee continuïteit kunnen creëren in de zorg voor hun cliënten. En dat ze niet onnodig veel tijd kwijt zijn met het invullen van roosterverstoringen. Deze planningsvorm en de inzet van de flexpool wordt ook vanuit de software ondersteund.”

Maar Carol geeft aan, dat juist die flexpool toch een ‘hick-up’ werd. “Eigenlijk was de flexpool té succesvol. Op enig moment hadden we 400 flexers. Dan kun je dat niet meer managen zoals je dat zou willen. In ons streven naar open communicatie en het zorgen voor optimale betrokkenheid van elke medewerker met de organisatie, lukte dat niet meer. Flexers voelden zich niet meer ‘gehoord’. Dat moesten we dus veranderen.”

Herinrichting van de flexibele schil

Desgevraagd legt Carol uit wat er is veranderd. “In de praktijk bleek dat veel flexers vaak op dezelfde locaties werden ingezet. Dat is ook wenselijk, omdat we streven naar zo veel mogelijk vaste gezichten voor onze cliënten. Flexers hoorden formeel bij het flexbureau, maar voelden zich vooral verbonden met hun locatie en de teamleider aldaar. Dat is ook logisch. Toch wil je als planningsafdeling flexibiliteit  kunnen blijven leveren. Daarom hebben we de inrichting van onze flexibele schil veranderd. De grote groep die in feite overal inzetbaar was, hebben we opgesplitst en gekoppeld aan clusters van woonvoorzieningen. Aan elk cluster is nu een aantal vaste flexers toegekend, die zorgen voor opvang van langdurige afwezigheid van vaste medewerkers. Dat zijn dus flexers met vaste uren, die in het basisrooster flexibel kunnen worden ingezet. Zij worden nauw betrokken bij de betreffende woonvoorziening en de cliënten aldaar. We merken dat zij nu veel meer het gevoel hebben dat ze ‘er bij horen en toe doen’. Daarnaast is er nog natuurlijk nog steeds een centrale flexpool van flexers die overal inzetbaar is voor het opvangen van acute verstoringen. Een hele verbetering, die zorgt voor meer rust, voor medewerkers en cliënten.”

Verminderen van regels, van structuur naar cultuur

Met de cliënt als uitgangspunt blijft Prisma zoeken naar verbeteringen in de organisatiestructuur. Verbeteringen die bijdragen aan nog meer medewerkertevredenheid, en aan de organisatie-doelstellingen. “Het is nog niet helemaal uitgewerkt, maar we denken dat we er aan toe zijn om per team een paar kaders te stellen, die we in samenspraak vaststellen. Dat kan tot gevolg hebben, dat de uitvoering van alle roosterregels verminderd wordt. Uiteindelijk heeft dan de structurele verandering echt gezorgd voor de beoogde cultuuromslag. We hebben er alle vertrouwen in dat dat gaat lukken,” zo stelt Carol.

Sorry, the comment form is closed at this time.