070 357 0800

Blog 4 van Menno Lanting: Binden en boeien in de zorg. Makkelijk gezegd, maar ook makkelijk gedaan?

Nieuw blog van Menno Lanting. Menno geldt als dé expert op het gebied van de impact van de snel veranderende wereld op leiderschap, innovatie en hoe wij werken. In dit blog richt hij zich op ‘binden en boeien in de zorg’.

In heel veel sectoren, maar zeker in de zorg, valt het niet mee om medewerkers te vinden en te behouden voor de organisatie. Bij zorginstellingen had de helft in 2017 problemen om vacatures in te vullen, in ziekenhuizen en instellingen voor de geestelijke gezondheidszorg lag dat percentage zelfs rond de 80 procent.[1] In 2021 zijn er, als er niets veranderd, 125.000 onvervulde vacatures in de zorg.[2] En dan blijkt dat de hoge werkdruk, de administratieve rompslomp en beperkte doorgroeimogelijkheden er voor zorgen dat ook veel medewerkers weer afscheid nemen van de zorg en ergens anders aan de slag gaan. Niet vreemd dus dat het thema binden en boeien hoog op de agenda staat bij zorgorganisaties.

Gelukkig is er heel veel onderzoek gedaan naar wat medewerkers bindt aan een organisatie en wat hen geboeid houdt. Het allerbelangrijkste hierbij is dat medewerkers het gevoel hebben hun passie kwijt te kunnen in hun dagelijkse werk. Waarschijnlijk zal ook juist de passie voor het werken met én voor mensen de doorslag hebben gegeven om überhaupt in de zorg te werken. Ook de organisatie als geheel is er trouwens bij gebaat, want hoe gepassioneerder medewerkers zijn, hoe meer ze geneigd zijn om bij te dragen aan de ontwikkeling van de organisatie. Ze kiezen daarbij overigens wel eerst voor hun eigen groei en het welzijn van de cliënten. De huidige medewerkers zijn echter steeds meer kinderen van een nieuw tijdperk. Ze zijn minder gemotiveerd om te werken op grond van wat organisaties goed voor hen achten.

X Y Z theorie

Deze klassieke visie over hoe u zich als organisatie verhoudt tot medewerkers, is inmiddels dan ook meer dan een eeuw oud en wordt ‘scientific management’ of ‘X-theorie’ genoemd. Frederick Winslow Taylor ontwikkelde deze theorie aan het eind van de 19e  eeuw. In zijn visie was het uiteindelijke doel van leiderschap, in welke organisatie dan ook, het behalen van maximale efficiency. Resultaat voor de organisatie dus. Deze manier van managen is gebaseerd op maximale controle over de werknemers: wat ze doen, waar ze het doen, hoe ze het doen. Taylor ging ervan uit dat medewerkers lui en niet te vertrouwen zijn. Immers, alleen wanneer u iemand niet vertrouwt, wilt u hem of haar controleren.

Inmiddels leven we echter in een heel ander tijdperk. En dat vraagt natuurlijk om een nieuwe theorie. Deze nieuwe visie wordt de ‘Y-theorie’ genoemd en staat zoals u wellicht al verwacht haaks op de X-theorie. De Y-theorie gaat namelijk uit van de ambitie, zelforganisatie en zelfsturing van de medewerker. Aanhangers geloven dat mensen over een interne motivatie beschikken, die niet aangewakkerd hoeft te worden van buitenaf. Verreweg de meeste medewerkers zijn intrinsiek gemotiveerd om hun werk zo goed mogelijk te doen, maar het probleem is dat hun talenten vaak onderbenut worden door de organisaties waarvoor ze werken. Medewerkers worden in feite tegengewerkt door systemen die bedacht zijn om te controleren of ze wel hard en efficiënt genoeg werken, denk maar aan zoiets als de prikklok of zeer gedetailleerde tijdsverantwoording. En deze discrepantie wordt alleen maar groter. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat 79 procent van de werknemers het belangrijk vindt om zelf hun tijd in te kunnen delen, belangrijker zelfs dan de hoogte van het salaris.

Naast deze roep om ‘autonomie’, worden aspecten zoals ‘betekenisvol werk doen’ en ‘meer en dieper gaande contacten hebben’ genoemd als belangrijk voor tevredenheid op het werk. Blijkbaar zijn deze zaken echter niet makkelijk te realiseren in zorgorganisaties, waardoor steeds meer mensen kiezen voor een andere baan. Waar overigens de kans groot is dat ze weer tegen dezelfde problemen aanlopen.

Kleine organisaties in het voordeel

Het blijkt overigens dat juist kleinere organisaties gepassioneerdere medewerkers hebben dan grote instellingen. En dat in de wetenschap dat ook in de zorg jarenlange fusies geleid hebben tot alsmaar uitdijende organisaties en vaak verstikkende bureaucratie. Terwijl nu juist opschalen en groeien in deze tijd niet meer nodig om is om als (zorg)organisatie succesvol te zijn in je bijdrage aan cliënten en patiënten. Kleine organisaties zijn in het voordeel omdat zij wendbaarder zijn en daardoor sneller kunnen reageren op de almaar veranderende buitenwereld. Daardoor kunnen deze kleine en lichtvoetig georganiseerde organisaties een enorme impact hebben en doen ze steeds minder onder voor grote, traditioneel georganiseerde organisaties. De uitdaging voor grote organisaties is dus om flexibeler en compacter te worden, mede de weg naar tevreden medewerkers. De vraag voor leiders in de organisatie is niet langer: ‘Wat zijn de grenzen van de organisatie en kunnen die niet opgerekt worden?’, maar wordt steeds meer: ‘Wat is binnen en wat is buiten de organisatie?’. Die grenzen veranderen onder andere door betere technologie; we zijn steeds beter in staat om kennis van buiten de organisatie in te roepen. Hierdoor gaan de benodigde inspanningen voor het verkrijgen, verrijken en verspreiden van informatie omlaag.

In één van mijn eerdere blogs noemde ik bijvoorbeeld de inzet van wearables en sociale media om intern en extern heel snel informatie te kunnen registreren, opslaan en waar nodig delen. Door al deze maatschappelijke en technologische ontwikkelingen zullen organisaties steeds minder aan een locatie gebonden zijn, maar eerder het talent volgen en vestigingen hebben met kleine teams verdeelt over verschillende locaties. Juist die kleinschaligheid zorgt er ook weer voor dat het makkelijker wordt om goed personeel aan te trekken.

De vraag is al snel wie deze omslag moet gaan bewerkstelligen. Traditioneel zou deze taak toebedeeld worden aan het management. Het innovatieve en verbindende vermogen van veel managers en leiders is echter beperkt en sluit onvoldoende aan bij de nieuwe tijd. Nog steeds staan ook in de zorg vooral behoud, controle en sturing centraal. Is dat dan fout? Niet per definitie. Een bepaalde mate van structuur is voor iedere organisatie nodig, maar door de beschikbaarheid van allerlei digitale technologie zijn zorgprofessionals steeds beter in staat hun eigen richting te bepalen. Een dergelijke structuur moet dus hoogst functioneel zijn en zo ‘onzichtbaar’ mogelijk.

Drijfveren tevreden medewerkers

Van de genoemde motiverende aspecten als ‘meesterschap’ en ‘zingeving’ en ‘autonomie’ is de laatste wellicht wel de belangrijkste ‘driver’ voor het werkgeluk van medewerkers. Er zijn echter een aantal belangrijke voorwaarden aan die autonomie verbonden: je moet een duidelijk doel voor ogen hebben, de vrijheid krijgen om de stappen te zetten die je nodig acht om daar te komen, toegang hebben tot de benodigde instrumenten en kennis, inzicht in je voortgang en feedback op wat wel werkt en wat niet werkt.

Medewerkers blijken eerder gemotiveerd te zijn en meer geneigd om zich op een enthousiaste en betrokken manier in te zetten voor de organisatie als ze ook werkelijk de mogelijkheid krijgen om een tastbare bijdrage te leveren. Dat komt door het simpele principe dat mensen die ‘erbij horen’ steun geven, terwijl mensen die worden uitgesloten van een groep weerstand bieden.

Om het samen te vatten zijn er vier basisregels waar organisaties en leiders zich aan zouden moeten houden om hun medewerkers betrokken en enthousiast te houden:

  1. Wees eerlijk over je bedoelingen; mensen merken het direct wanneer je het niet bent
  2. Luister echt: als mensen het gevoel hebben dat je het toch altijd beter weet, waarom zouden ze dan nog de moeite nemen om hun verhaal te doen?
  3. Maak duidelijk welke mate van vrijheid acceptabel is en welke niet
  4. Geef feedback. Als een bijdrage van een medewerker niet gebruikt wordt, leg dan uit waarom niet

Het streven naar de eigen ontplooiing (en nog steeds iets goeds doen voor de medemens), passie, duidelijkheid, feedback en samenwerking past natuurlijk ook heel goed in de huidige tijdsgeest. Bepaalden vroeger organisaties wat cliënten, burgers en consumenten wilden en hoe hun werknemers moesten werken, in de huidige netwerksamenleving is dat 180 graden gedraaid. Om beter en sneller te worden in wat we doen, moeten we ondersteund worden door een grote groep mensen die aanvullende kwaliteiten en bronnen bieden waaruit we kunnen tappen om de graad van onze eigen bijdrage te verhogen. We dienen meer dan ooit onze passies te verbinden met ons beroep om zo onze volledige potentie aan te boren.

Passie is iets anders dan dat men het werk draaglijk vindt. Het is een proces waarbij mensen in contact komen met wat ze werkelijk belangrijk vinden in hun leven en datgene zonder angst nastreven, gemotiveerd door de mogelijkheden en vrijheden voor persoonlijke ontwikkeling. Dat betekent vaak dat zij welke regel dan ook negeren die hen in de weg staat om hun potentieel te bereiken. In dit verband refereert ‘passie’ aan een diepgevoeld commitment om het beste uit onszelf te halen en meer mogelijkheden te vinden voor persoonlijke expressie. We ontwikkelen en ontdekken vaak passies in gebieden buiten ons werk, zoals sport en kunst, maar we integreren deze maar zelden in ons werk. En juist die weg is de sleutel naar het vinden, binden en boeien van medewerkers.

Menno Lanting geldt als dé expert op het gebied van de impact van de snel veranderende wereld op leiderschap, innovatie en hoe wij werken. Hij is veelgevraagd spreker en adviseur. Meer dan 100.000 mensen lazen zijn bestsellers waaronder ‘Connect!’, managementboek van het jaar. Special voor SDB Ayton schrijft hij 10 prikkelende blogs over vernieuwing, leiderschap en innovatie in de zorg.

[1] https://www.rtlnieuws.nl/economie/alarm-over-tekort-aan-personeel-in-de-zorg

[2] https://www.ad.nl/rotterdam/gevecht-om-personeel-in-de-zorg~a0e8232f/

Sorry, the comment form is closed at this time.