070 357 0800

Blog 10 van Menno Lanting: De generaties Y en Z als zorgmedewerker

Nieuw blog van Menno Lanting. Menno geldt als dé expert op het gebied van de impact van de snel veranderende wereld op leiderschap, innovatie en hoe wij werken. In dit laatste blog vertelt Menno over de verschillen in generaties op de werkvloer.

Er is nogal wat aan de hand als we kijken naar de factor arbeid in organisaties in het algemeen en zorgorganisaties in het bijzonder. Om te beginnen moeten mensen langer werken en nieuwe medewerkers krijgen vaak op steeds jongere leeftijd grote verantwoordelijkheden. Alleen dit al zorgt voor de nodige uitdagingen. Hoe zorgen we voor een goede kennisoverdracht, en hoe kunnen we kennis van allerlei nieuwe (digitale) technologie bij jongeren combineren met inhoudelijke kennis van de oudere generatie? En als oudere medewerkers afscheid nemen, hoe zorgen we dan dat de door de jaren heen vergaarde waardevolle kennis voor de organisatie behouden blijft?

Tegelijk dienen organisaties nieuwe en betere manieren te vinden om de nieuwe generatie medewerkers aan zich te binden. Hoe dan ook; de uitdagingen waar de gemiddelde organisatie voor staat zijn dermate groot, dat je de diversiteit van verschillende achtergronden, ervaringen en ideeën meer dan ooit nodig hebt. Het is daarbij belangrijk dat een organisatie een afspiegeling is van de maatschappij waar zijn cliënten en medewerkers toe behoren. Echter zo makkelijk gaat dat nog niet.

Generatie Y en Z

Laten we om te beginnen de verschillende generaties eens onder de loep nemen. De volgende generatie die nu langzaam op de arbeidsmarkt komt is de Z-generatie, ook wel de internetgeneratie, digital natives of iGeneratie genoemd. Ze zijn geboren tussen 1995 en 2010. Ze worden voorafgegaan door de Generatie Y (Millennials) waarbij meestal wordt gehanteerd dat deze geboren zijn tussen 1980 en 2000. Deels overlappen deze generaties elkaar dus.

Hoewel je voorzichtig moet zijn met het al te rigide toeschrijven van bepaalde kenmerken aan specifieke generaties, blijkt toch dat zowel de generatie Y als Z veelal de behoefte hebben zich op een andere manier aan een organisatie te verbinden. In een onderzoek werd bijvoorbeeld deze groep gevraagd zichzelf als werknemer te omschrijven. De belangrijkste elementen die ze noemden waren: ‘maakt vrienden op het werk’, ‘sociaal’, ‘denkt out of the box’, ‘staat open voor nieuwe ideeën’ en ‘is vriendelijk’. Oudere generaties hebben het over ‘werkt hard’, ‘handelt ethisch’ en ‘is verantwoordelijk’. Allebei goed en belangrijk, maar deels wel een andere kijk op werk en carrière.

Internet en sociale media

De generatie Z is de eerste generatie die geen wereld zonder internet gekend heeft. Constante connectiviteit en individuele mobiele toestellen zijn normaal. Deze generatie heeft met een IPad leren werken vanaf de peutertijd. Ze gaan er dan ook van uit dat informatie constant en onmiddellijk beschikbaar is. Hun on- en offlineleven loopt door elkaar. De belangrijkste werkstijl is die van informatie delen en samenwerken. Ze zijn gewend om te multitasken en verkiezen relatief vluchtige sociale media als Snapchat boven bijvoorbeeld Facebook. Dat heeft een invloed op hoe ze omgaan met informatie. Generatie Z is beter dan de vorige generaties in het opzoeken van informatie, maar besteedt minder tijd aan het verwerken ervan. Ze zijn dan ook minder zeker over hun antwoorden op bepaalde vragen.

Zoeken naar collectiviteit

Beide nieuwe generaties willen meer toegevoegde waarde en meer innovatie. Ze werken bij voorkeur collectief in ongestructureerde formats, die verder reiken dan we ons als oudere generatie vaak kunnen voorstellen. Het delen van kennis, zich verbinden met collega’s en klanten die ze nog nooit ontmoet hebben en proactief hun mening geven via digitale technologie is bijna een vanzelfsprekendheid.

Jonge werknemers zijn meer gericht op collectieve ontwikkeling. Dat heeft onder andere te maken met de veranderingen in het onderwijs in de afgelopen decennia. Van vooral individuele taken is het onderwijs steeds meer vormgegeven in gezamenlijke projectopdrachten, die in wisselende netwerken uitgevoerd worden. Voor de nieuwe generatie is het daarom belangrijker om een goede teamspeler te zijn dan om extreem te excelleren op een bepaald vakgebied. De houding ten opzichte van kennis is sowieso veranderd; informatie is overal te vinden, het gaat erom wat je ermee doet, dat is belangrijker dan wat je weet. Bovendien heeft deze jonge medewerker allang de voordelen ontdekt van een divers netwerk, dat bestaat uit mensen met wisselende achtergronden, ervaringen en kennis. Hij leeft in een ‘global online community’. Online contact is voor hem hetzelfde als offline contact.

Plezier maken

Generaties Y en Z zetten vaak vraagtekens bij de huidige onderliggende structuren van een organisatie, meer dan wellicht voorgaande generaties. Ze vragen zich af of we met de huidige vormen van organiseren, managen en leiderschap wel in staat zijn om alle problemen op te lossen. Zelfontplooiing is voor de nieuwe werknemer het ultieme doel. Een financiële beloning wordt niet gezien als een vorm van waardering, maar veel meer als een logisch gevolg van goed je best doen. Het is ook de generatie die de werkomgeving vooral ziet als een plaats om plezier te hebben. Dit komt voort uit het feit dat er door hen veel minder onderscheid gemaakt wordt tussen werk en privé. Overigens nemen oudere werknemers deze kijk op het werk stapsgewijs over.

De nieuwe medewerker heeft een grote behoefte aan duidelijkheid; hij heeft een hekel aan omfloerst taalgebruik of diplomatieke manoeuvres, is cynisch over traditionele marketing en daardoor ook kritisch op bijvoorbeeld ‘old school’ interne communicatie. Humor, relativering, feedback, directheid en heldere doelstellingen zijn ook van groot belang. Het gaat hem om betrokkenheid, passie en zichtbare inzet (als je niet zichtbaar bent, ben je blijkbaar niet goed genoeg in wat je doet).

Gewend aan feedback

De jongste generatie gaat heel anders om met feedback dan hun leiders. Door het intensieve gebruik van sociale media ontvangen ze voortdurend feedback. Maar ook bij het spelen van games krijgen ze na elk level direct te zien hoe ze gescoord hebben en hoe hun plek in de rangorde. Ze groeien op in een competitief klimaat, niet per definitie agressief of uitsluitend, maar ze worden steeds weer uitgedaagd om het beste uit zichzelf te halen.

Voor oudere generaties voelt dit als het opvoeren van de druk om te presteren, maar de jongere generatie ziet het als een kans. Positieve feedback zien ze dan ook als een beloning voor hun inspanning. Zonder feedback geen prestatie en geen goed team, is het nieuwe motto. De creatiekracht van een goed samengestelde groep is altijd groter dan dat van een individu. Jonge werknemers zijn zoals gezegd gewend aan samenwerken en aan wederzijdse feedback, waardoor ze snel tot resultaten komen.

Digitale adviesraad en coaching

Om aangesloten te blijven op de snelle ontwikkelingen en een brug te slaan tussen de verschillende generaties hebben een aantal organisaties een digitale adviesraad ingesteld. Een dergelijke raad bestaat dan meestal uit kinderen tussen de tien en vijftien jaar oud. Een directeur van een organisatie met een dergelijke raad vertelde me dat hij en zijn team van twintigers en dertigers elke keer weer versteld van staan hoe vaardig deze groep tieners is in het gebruik van (sociale) technologie: ‘Alles gaat met de tablet en wel tien keer sneller dan wij ermee kunnen werken, het is ongelofelijk! Deze generatie gaat op een totaal andere wijze samenwerken dan wij nu doen.’

De kracht van organisaties in de toekomst zit zoals al gezegd vooral in de mate van diversiteit. Zo is juist het mengen van generaties vaak een goed idee om tot kennisoverdracht te komen. Een gemeente startte daarvoor bijvoorbeeld onlangs met wat zij noemden ‘digital native coaching’. Hierbij gingen jongere, digitaal meer vaardige medewerkers, oudere collega’s begeleiden bij het gebruik van nieuwe technologie. Omgekeerd coachten deze oudere medewerkers de jonkies op het vlak van hun coachingsvaardigheden.

Het is in deze tijd steeds meer tweerichtingsverkeer geworden. De snelheid waarmee technologie zich ontwikkelt, is voor veel mensen intimiderend. Organisaties zouden veel meer moeten doen om ervoor te zorgen dat ook oudere medewerkers aangehaakt blijven. Teams samenstellen met medewerkers van verschillende leeftijden en ze elkaar laten coachen kan daar dus bij helpen.

Uiteindelijk hebben alle generaties hun krachten en eigenaardigheden. De ene is niet beter dan de andere. De kunst zit hem in het zo te organiseren dat ze elkaar vinden en versterken. Het risico is tegelijk dat als dat niet gebeurd, ze steeds meer langs elkaar heen leven en werken.

Menno Lanting geldt als dé expert op het gebied van de impact van de snel veranderende wereld op leiderschap, innovatie en hoe wij werken. Hij is veelgevraagd spreker en adviseur. Meer dan 100.000 mensen lazen zijn bestsellers waaronder ‘Connect!’, managementboek van het jaar. Special voor SDB Ayton schrijft hij 10 prikkelende blogs over vernieuwing, leiderschap en innovatie in de zorg.

Sorry, the comment form is closed at this time.