070 357 0800

Blog 8 Menno Lanting: Ben je een speedboot of een olietanker?

Nieuw blog van Menno Lanting. Menno geldt als dé expert op het gebied van de impact van de snel veranderende wereld op leiderschap, innovatie en hoe wij werken. In dit blog legt Menno het verschil uit tussen de zogenoemde speedboten en olietankers binnen een organisatie.

De setting was plezierig en het diner overvloedig. Met ongeveer vijftien HR-managers waren we bijeen om te discussiëren over de werknemer en de organisatie van nu en van de toekomst.

‘Speedboten zijn proactief, wendbaar, met de blik naar buiten gericht, verbonden in een netwerk, waarde toevoegend aan de cliënt, patiënt of collega en voortdurend lerend. Dit in tegenstelling tot medewerkers en organisaties die nog volharden in een manier van samenwerken en organiseren geworteld in ‘zoals we het altijd al deden’, ofwel de olietankers,’ vertelde ik. Hierop volgde de reactie: ‘Maar Menno, ik zie ook wel wat van die zogenoemde speedboten in mijn organisatie, maar die zijn vooral op weg om onze organisatie te verlaten. Wat doe ik straks met de grote grijze middenmoot, die niet vooruit te branden is en zich in verzet vastklampt aan de vakbond en OR?’

Een diepe stilte daalde over ons neer. Tot een disgenoot haar vroeg: ‘Zou het kunnen zijn dat die medewerkers zich zo gedragen door hoe jullie met ze omgaan?’ Er ontstond een heftige discussie over in hoeverre medewerkers zich laten conditioneren door hun werkomgeving. Onderweg naar huis moest ik denken aan de gesprekken met HR-mensen van heel innovatieve organisaties, in mijn analogie de speedboten, waar iedereen in de organisatie als talent wordt beschouwd.

De winnende formule voor deze speedboot-organisaties bestaat kort samengevat uit: Een scherpe selectie, collega’s betrekken bij die selectie, transparante doelen en resultaten formuleren en toestaan dat mensen fouten maken, zolang ze ervan leren. De auteur Will McInnes adviseert in zijn aanbevelenswaardige boek ‘Culture Shock’ om medewerkers eens te beschouwen als vrijwilligers, die elke dag ook de keuze hebben iets anders te gaan doen. Hoe zou je ze in zo’n situatie behandelen? Hoe zou je ervoor zorgen dat ze dag in, dag uit voor betrokkenheid.

Speedboten zijn heel proactief. Nieuwe kansen op oplossingen worden omarmt en (schijnbare) chaos wordt niet als bedreigend gezien, maar als kans. Ze denken eerder cyclisch dan lineair en dit bepaalt hoe ze hun organisatie inrichten en aansturen. Passie en het leveren van ultieme toegevoegde waarde staat centraal. De organisatie faciliteert medewerkers hierin en is ondergeschikt aan hen. Ze zijn erg extern gefocust en zijn goed op de hoogte van wat er in de wereld gebeurt. Alles wat niet tot de kerntaak behoort, wordt uitbesteed aan netwerken. Alle werkprocessen, doelstellingen en resultaten zijn openbaar. Werknemers gebruiken het inzicht en overzicht dat ze door deze transparantie krijgen om zichzelf te organiseren. Door deze zelforganisatie is er weinig behoefte aan managers. Daarbij heerst er een informele cultuur, en er is veel aandacht voor het vormen en in stand houden van die cultuur en context.

Sociale innovatie

Om dit alles te bereiken dienen meer traditionele organisaties (de olietankers) hun structuur, hun manier van samenwerken en hun manier van leidinggeven ingrijpend aan te aanpassen. Kortom, de innovatie van de organisatie zelf. Deze innovatie wordt ook wel sociale innovatie genoemd.

Sociale innovatie is een vernieuwing van de wijze waarop het werk in organisaties is georganiseerd, en wel op zo’n manier dat zowel de arbeidsproductiviteit als de kwaliteit van de arbeid voor de cliënt of patiënt daarbij gebaat zijn. De term sociale innovatie is geïntroduceerd om onderscheid te maken met het traditionele begrip innovatie, waarmee meestal technologische innovatie wordt bedoeld. Sociale innovatie is een ondergeschoven vorm van innovatie. Geheel onterecht, omdat we steeds beter inzien dat het vermogen om medewerkers werkelijk te raken en hun doelen en de organisatiedoelen elkaar te laten raken één van de grootste organisatorische uitdagingen voor de komende jaren wordt.

De weg naar succes

Uit onderzoek blijkt dat er een aantal belangrijke elementen en randvoorwaarden zijn voor deze sociale innovatie:

  1. a) Zelforganisatie en cross-functionele teams (waarin mensen met verschillende kennis en vaardigheden samenwerken) zorgen voor de best mogelijke zorg.
  2. b) Hechte sociale netwerken tussen medewerkers en het opereren in gedecentraliseerde cross functionele teams scheppen ruimte, ambitie en enthousiasme.
  3. c) De opstelling van het managementteam speelt een cruciale rol in het innovatiesucces, niet alleen vanwege het uitdragen van een heldere en uitdagende visie, maar ook voor het stimuleren van interne samenwerking en kennisuitwisseling.
  4. d) Talentontwikkeling en teambeloning leiden tot extra inzet, kennisuitwisseling en realisatie van gezamenlijke doelstellingen. Om innovatieprocessen te versnellen moeten arbeidsverhoudingen gericht zijn op continue talentontwikkeling, teamwork en beloning op basis van teamprestaties.
  5. e) Innovatie vereist samenwerking met allerlei verschillende partijen zoals cliënten, leveranciers, andere zorginstellingen en kennisinstellingen.
  6. f) De meest innovatieve organisaties kennen hun sterke én zwakke punten. Sterke punten worden gekoesterd, zwakke punten worden aangevuld door samenwerking.

Niet willen aanpassen

Het probleem van de olietankers is niet dat ze het vermogen missen om te innoveren, maar dat de echte wil vaak ontbreekt. Het is dan ook van groot belang om altijd gefocust te zijn op interne weerstand tegen veranderingen. Zelfs mensen in sterke en innovatieve bedrijven hebben namelijk de neiging zich te verzetten tegen veranderingen en onorthodoxe experimenten. Terwijl blijkt dat wanneer medewerkers de vrijheid krijgen te experimenteren, de kans op innovatie toeneemt. Het is dus cruciaal dat medewerkers uitgedaagd worden om risico’s te nemen (uiteraard op die gebieden waarbij het niet gevaarlijk wordt voor cliënten) en zich niet door mislukkingen van de wijs laten brengen. Als je wilt dat mensen nieuwe richtingen ontdekken, dan is het van belang dat je hun een langetermijnperspectief biedt, tijd geeft om te experimenten en de ruimte om te mislukken.

In veel gevallen vraagt dit om een aanpassing in de interne politiek in organisaties, want vaak zorgt die voor risicomijdend gedrag. Soms is daar de tussenkomst van een buitenstaander voor nodig. Innoveren gaat immers niet zonder falen, en juist dat wordt door de interne politiek keihard afgestraft. Toch moeten de voortrekkers op enige manier verbonden zijn aan die politiek. Ik heb maar weinig voorbeelden gezien van systemen die geheel van buitenaf veranderd werden.

Veel van wat voor innovatie door moet gaan in zorgorganisaties, is in werkelijkheid gewoon een toevoeging op het bestaande dienstenaanbod. Het is allemaal ontstaan vanuit een vaststaand paradigma. Organisaties zitten vaak zo vast in wat ze kennen, dat innovatie bepaald wordt door wat ze kunnen aanbieden (met de bestaande middelen), in plaats van wat ze eigenlijk zouden moeten aanbieden om werkelijk tegemoet te komen aan de vraag van de cliënt.

De valkuil van de afdeling innovatie

Daarbij vliegen zorgorganisaties innovatie vaak aan zoals ze dat met alle andere zaken doen die traditioneel gezien worden als staffuncties: ze zien het als een afgebakend gebied dat je in een afdeling kunt onderbrengen. Dat is te begrijpen, maar wat ze eigenlijk doen is proberen te

vernieuwen binnen de bestaande context. Weet je hoe je innovatie in een organisatie werkelijk de nek omdraait? Door een hoofd Innovatie aan te stellen. Dan denkt iedereen: ik hoef zelf niet innovatief te zijn, want daar is iemand voor. Natuurlijk heb je wel iemand nodig die het thema aanjaagt en voortdurend op de agenda zet, maar die rol moet niet zozeer gericht zijn op de centralisatie van innovatie, maar juist op de distributie van de verantwoordelijkheid ervoor door de hele organisatie.

Cultuuromslag

Het is één ding om de noodzaak tot innovatie in te zien, maar het is nog iets anders om het benodigde interne veranderproces in gang te zetten en iedereen mee te krijgen. Ik heb deze worsteling de afgelopen twintig jaar bij veel organisaties gezien. Ook, of wellicht juist, in de zorg. Om echt vernieuwing toe te kunnen laten, moet je de niet tastbare zaken als cultuur en tradities ter discussie durven stellen. Hoe het werk gedaan wordt, is soms al decennialang expliciet, maar nog vaker impliciet geregeld. En dan komen er ineens mensen van buiten de organisatie die zeggen: ‘Vergeet alles wat je de afgelopen vijfentwintig jaar geleerd hebt, we gaan het vanaf vandaag heel anders doen.’ De gevestigde orde hoort dat al snel als: ‘Je hebt het tot nu toe allemaal verkeerd gedaan en ook nog een beetje zitten suffen.’

Leiderschap

Alleen leiders die niet bang zijn voor verandering en die zich niet bedreigd voelen door slimmere mensen kunnen zo’n proces goed begeleiden. Ze moeten zich realiseren dat gedeelde kennis dubbele macht is. Innovatie komt vaak van mensen die niet beperkt willen worden in hun doen en laten, die niet door processen en managers in de weg gezeten willen worden en zich volledig kunnen richten op hun passie. Het realiseren van zo’n platte organisatie en faciliteren van onderling contact gaat in veel organisaties echter nog moeizaam. Tenzij je een managementpositie hebt, word je in veel organisaties niet of nauwelijks gehoord. En dat wordt steeds nijpender, want goede ideeën kunnen overal vandaan komen – het volgende, succesvolle idee kan bij wijze van spreken door de stagiair bedacht worden – maar dan moet je ze wel willen horen. Een manier om dit te faciliteren is het aanstellen van zogenaamde ‘innovatieambassadeurs’, die altijd met allerlei mensen aan het praten zijn om zo ideeën en mensen met elkaar te verbinden.

En dan, of je nu een olietanker bent of speedboot: volle vaart vooruit!

Menno Lanting geldt als dé expert op het gebied van de impact van de snel veranderende wereld op leiderschap, innovatie en hoe wij werken. Hij is veelgevraagd spreker en adviseur. Meer dan 100.000 mensen lazen zijn bestsellers waaronder ‘Connect!’, managementboek van het jaar. Special voor SDB Ayton schrijft hij 10 prikkelende blogs over vernieuwing, leiderschap en innovatie in de zorg.

Sorry, the comment form is closed at this time.