070 357 0800

Blog 9 van Menno Lanting: Het nieuwe leiderschap in de zorg

Nieuw blog van Menno Lanting. Menno geldt als dé expert op het gebied van de impact van de snel veranderende wereld op leiderschap, innovatie en hoe wij werken. In dit vertelt Menno over modern leiderschap in de zorg.

Het bedrijf Gore-Tex, onder andere bekend van de waterafstotende kleding, laat medewerkers hun eigen leiders kiezen. Medewerkers ontwikkelen zich tot leider door zaken voor elkaar te krijgen of door een voorbeeld voor anderen te zijn, niet omdat ze op een plek benoemd worden.

Medewerkers met leiderschapskwaliteiten trekken andere talenten aan. Deze talenten kiezen er zelf voor om ‘de leider’ die zij zelf kiezen te volgen. Heeft een leider deze positie eenmaal bereikt en is hij benoemd (ook bij Gore-Tex is enige vorm van structuur en hiërarchie aanwezig), dan bestaat een groot gedeelte van zijn of haar takenpakket uit het faciliteren, coachen en inspireren van medewerkers, zodat zij het beste uit zichzelf kunnen halen. Wellicht is dat al heel revolutionair als je het vergelijkt met je eigen organisatie.

En het gaat nog verder: iedereen bij Gore-Tex wordt beoordeeld door de mensen met wie ze werken. Hun beloning wordt gebaseerd op deze beoordeling. Er zijn geen specifieke criteria, mensen wordt simpelweg gevraagd om te beoordelen in welke mate de desbetreffende collega een bijdrage levert aan het succes van Gore-Tex. Groepjes van ongeveer twintig medewerkers beoordelen elkaar, mits ze met elkaar werken en dus een oordeel kunnen vellen over de bijdrage van de anderen.

Toen de toenmalige CEO in 1995 met pensioen ging, konden de medewerkers van Gore-Tex zelf een nieuwe CEO nomineren vanuit hun midden. Dit is een mooi voorbeeld van de verschuiving van macht in organisaties. Bepaalde senioriteit voorheen vooral hoeveel macht iemand had, tegenwoordig zijn inhoudelijke vakkennis en het vermogen om anderen te stimuleren belangrijker.

Manager of leider?

De rol van het management is in nagenoeg elke organisatie onder druk komen te staan. In zijn aanbevelingswaardige boek ‘De laatste manager’ schrijft auteur Ben Kuiken het volgende: ‘Een bezwaar tegen principes van het wetenschappelijke management is het idee dat managers de werknemer intensief moet begeleiden bij het verrichten van zijn taken. Hij plant diens werkzaamheden heel precies en geeft de werknemer specifieke instructies over de manier van uitvoering. Het grote nadeel hiervan is dat die werknemer zelf niet meer hoeft na te denken. Sterker nog, hij mag zelf niet meer nadenken want dat doet de manager voor hem.’ Kuiken vervolgt: ‘De manager heeft binnen een organisatie zeker een functie. Soms is het goed, zeker in grote, complexe organisaties, dat iemand de leiding neemt. Iemand moet de coördinatie van al die verschillende taken tenslotte op zich nemen. Het is echter de vraag of de manager-oude-stijl daar de aangewezen persoon voor is. Omdat taken zo complex geworden zijn, is er steeds meer kennis en ervaring vereist om alles in goede banen te kunnen leiden. Dan kom je er niet meer met een algemene opleiding bedrijfskunde en een MBA. Dan is het wenselijk dat je zelf in het vak opgeleid en gegroeid bent.’

Dienend leiderschap

Tegelijk blijkt het karakter van de leider meer bepalend te zijn voor het succes dan zijn kennis en vaardigheden. Een combinatie van nederigheid en het vermogen om gevarieerde teams samen te stellen en deze maximaal te faciliteren blijkt ideaal.

Mensen ontdekken meer en meer dat hiërarchische structuren weinig meerwaarde hebben. Leiderschap is een gemeenschappelijk aanvaarde illusie die alleen kan bestaan dankzij de informele organisatie, het netwerkgedrag van mensen. Eén van de belangrijkste kenmerken van de ‘nieuwe’ vorm van leiderschap is dat het dienend is. Het heeft niets meer te maken met het najagen van macht of rijkdom, het gaat erom hoe je als leider een bijdrage kunt leveren aan de gezamenlijke prestatie. Dat vraagt om een ‘demystificatie’ van leiderschap. Voor sommige leiders zal het verlies van macht en decorum best even slikken zijn, anderen hebben van nature al weinig behoefte om in de spotlights te staan. In wezen zijn de basiskarakteristieken van een goede leider in de laatste decennia niet veranderd. Het gaat nog steeds om kunnen luisteren, inspireren, vertrouwen geven, etc.

Maar dienend leiderschap kent ook zijn valkuilen. Omdat het leidt tot een langduriger beslissingsproces – het is immers niet meer de top in de hiërarchie die de doorslag geeft –, vervallen leiders soms weer in een sturende stijl. Daarnaast ligt er een gebrek aan focus en snelheid van beslissen op de loer.

Leiderschap en visie

Echter met dienen alleen ben je er als leider nog niet; je hebt meer dan ooit een visie nodig. Voor een groot onderzoek zijn leiders over de gehele wereld bevraagd over gewenste leiderschapskwaliteiten. 89 Procent van de respondenten noemt als belangrijkste eigenschap ‘het vermogen om op een heldere manier een visie te schetsen van de toekomst en deze consequent uit te dragen’. De leiders uit het onderzoek geven verder aan dat alleen het feit dat organisaties een visie hebben ze nog niet visionair of inspirerend maakt. Het gaat erom dat er voortdurend, per project of uitdaging, een visie en doel geformuleerd wordt, steeds opnieuw. Een leider is dus niet eenmalig of elke vijf jaar met een visie bezig, maar misschien wel meerdere keren per dag. En dat terwijl het gewone werk ook doorgaat.

Tegelijk realiseren moderne leiders zich meer dan ooit dat ze niet alle antwoorden op alle vragen hebben; dat is ook onmogelijk gezien de snelheid van alle veranderingen. Wel hebben ze een visie en geven ze richting. En ze geven maar heel beperkt antwoorden. In plaats daarvan stellen ze goed geformuleerde vragen aan de medewerkers om zo samen tot de juiste antwoorden komen.

Collectief leiderschap

Eigenlijk zouden alle medewerkers als een leider moeten kunnen acteren. Vanuit het gevoel dat ze het proces kunnen beïnvloeden en zo bijdragen aan de gehele organisatie. Het gaat dan niet om autoriteit, het gaat om geloofwaardigheid, authenticiteit, innovatie en invloed. Zaken die voor iedereen bereikbaar zijn, onafhankelijk van het functieniveau of positie in de organisatie. Dus niet medewerkers vertellen wat ze moeten doen, maar een omgeving creëren waar mensen over horen, waar ze zelf over vertellen en waar ze deel van uit willen maken. In een omgeving en buitenwereld die zo snel verandert, is tijd een cruciale factor en een waardevol item. Als iemand er zelf voor kiest om een flink deel van zijn tijd aan iets te besteden, dan zal het dus waarschijnlijk de moeite waard zijn; zeker in de zorg.

Leiderschap kun je mensen niet leren, je kunt hooguit de best mogelijke omgeving en voorwaarden creëren waarin mensen zelf al dan niet hun leiderschap kunnen ontdekken en tonen. Dat is pas waarachtig leiderschap!

Menno Lanting geldt als dé expert op het gebied van de impact van de snel veranderende wereld op leiderschap, innovatie en hoe wij werken. Hij is veelgevraagd spreker en adviseur. Meer dan 100.000 mensen lazen zijn bestsellers waaronder ‘Connect!’, managementboek van het jaar. Special voor SDB Ayton schrijft hij 10 prikkelende blogs over vernieuwing, leiderschap en innovatie in de zorg.

Sorry, the comment form is closed at this time.