070 357 0800

Blog 2 van Menno Lanting: ‘Wat de zorg kan leren van Spotify’

Menno Lanting geldt als dé expert op het gebied van de impact van de snel veranderende wereld op leiderschap, innovatie en hoe wij werken. In de komende weken schrijft hij 10 prikkelende blogs. In dit tweede blog gaat hij in op wat we kunnen leren van Spotify.

Wellicht intrigeert deze titel, want wat heeft de zorg nu te maken met een online muziekdienst en wat betekent eigenlijk communicatieve zelfsturing? Hoe onwaarschijnlijk het verband ook, toch valt er heel veel te leren van hoe Spotify haar organisatie heeft ingericht.

In mijn eerste blog schreef ik namelijk over de zin en onzin van zelfsturende teams; een aanpak die onderhand ook steeds meer terrein wint binnen zorginstellingen. Niet geheel onterecht, want zelfsturende teams zijn gemiddeld 30 tot 50 procent efficiënter dan teams die op traditioneel-hiërarchische manier aangestuurd worden. Toch heeft de invoering hiervan wisselend succes. Dat komt in de meeste gevallen door de, wat we noemen, de ‘asymmetrie van informatie’. Anders gezegd: de zelfsturende teams hebben niet of niet op tijd alle benodigde informatie om een goede afweging te kunnen maken over hoe ze hun werk uit moeten voeren en welke teamsamenstelling het beste is. Verder zien ze vaak onvoldoende welke bijdrage hun activiteiten leveren aan het eindresultaat.

Kracht van het individu

Nu leert echter de ervaring dat de inzet van digitale technologie in een transparante cultuur deze mismatch tussen beschikbare informatie bij het management, en het ontbreken ervan bij de medewerkers, voorkomt. Niet het management bepaalt de werkdoelen, maar de medewerkers. Dit principe noemen we ‘communicatieve zelfsturing’. In de kern gaat het erom dat er door het wegvallen of bewust weghalen van traditionele hiërarchie in organisaties (en op andere plekken) meer ruimte ontstaat voor sturing door het individu zelf. Het ‘communicatieve’ zit in het feit dat de keuzes, beslissingen en doelstellingen die voortkomen uit de ‘zelfsturing’, consequent met anderen gedeeld worden. Men neemt verantwoordelijkheid en legt vervolgens transparant verantwoording af over de ervaringen en resultaten.

Zo is elke doelstelling binnen Spotify voor iedereen (online) te vinden en iedereen kan zich eraan verbinden als ze denken er een bijdrage aan te kunnen leveren; van receptionist tot directeur. Stel je voor dat je dat in een zorgorganisatie weet te bewerkstelligen. Elke medewerker maakt aan het begin van het jaar een ‘persoonlijk commitment statement’. Daarin staat precies welke persoonlijke bijdrage de betreffende medewerker zal leveren aan de organisatiedoelstelling en welke middelen en samenwerking hij of zij daarvoor nodig heeft. Ook voor afdelingen en teams worden commitment statements opgesteld. Op deze manier wordt het gehele netwerk van samenwerkende individuen, teams en afdelingen in kaart gebracht. Het senior management kan deze netwerkinformatie gebruiken om te zien hoe het bedrijf ervoor staat, of de doelstellingen wellicht bijgestuurd moeten worden en wie de ‘spinnen in het web’ zijn in de organisatie.

Zelfsturing in de praktijk

Hoe ziet dit er nu in de praktijk uit? Om te beginnen is het uiteraard van belang dat de doelen die medewerkers zichzelf stellen bijdragen aan de strategie van de organisatie. Als iedereen maar lukraak te werk gaat, wordt het een chaos. Bij Spotify is er bijvoorbeeld een kleine groep mensen die voorafgaand aan elk jaar de resultaten van het jaar ervoor evalueert en de doelen voor het volgende jaar op hoofdlijnen uitstippelt. Daarna wordt aan iedereen in de organisatie gevraagd de volgende vijf vragen individueel te beantwoorden:

  1. Wat wil je doen voor de organisatie?
  2. Waarom is dat belangrijk?
  3. Hoe ga je dat doen?
  4. Wat kan je tegenhouden?
  5. Hoe weet je dat je het resultaat bereikt hebt?

Vervolgens worden de antwoorden op deze vijf vragen publiekelijk gemaakt, zodat iedereen in de organisatie ze te allen tijde kan bekijken in een online systeem. Medewerkers kunnen zich zo met elkaar aan verschillende doelen verbinden en ontvangen dan ook automatisch en realtime alle updates die met die doelen te maken hebben. Hierdoor zijn ze tot in hoge mate in staat om zichzelf als team te managen.

Naast transparant is deze werkwijze ‘niet-gestapeld’, dus iemand hoeft niet op zijn of haar baas te wachten om de vragen te beantwoorden. De antwoorden bouwen niet per definitie op elkaar voort. Ze zeggen niets over wie hun baas is of tot welke afdeling of organisatie ze behoren, maar de doelen zijn wel duidelijk.  Dit betekent dat medewerkers zich vooral kunnen focussen op wat ze zelf denken bij te dragen en minder bezig zijn met wat ze denken dat het management verwacht.

Deze werkwijze zorgt dat er gepraat wordt over beperkingen en doelen. Dat stimuleert medewerkers enorm. Het opent de mogelijkheid om, naast het stellen van uitdagende doelen, zichzelf kwetsbaar op te stellen en om hulp te vragen. Daarbij helpt het op managementniveau ook om snel knelpunten te ontdekken, zeker als eenzelfde belemmering vaker genoemd wordt. Op basis van de geformuleerde doelen zullen medewerkers voor een groot deel zelf teams vormen, coaches kiezen en mogelijk zelfs hun eigen leiders.

Om dit te bereiken binnen de zorg zou er veel meer aandacht besteed moeten worden aan het winnen van het vertrouwen van werknemers. Dit kan bijvoorbeeld door ze intensiever te betrekken bij allerlei beslissingen. Niet dat medewerkers uiteindelijk altijd alle beslissingen zelf nemen, maar wel dat ze inzicht hebben in de totstandkoming van keuzes en in de gemaakte afwegingen. Vooral dit laatste is van belang. Meestal vinden mensen het niet eens zo erg wanneer er een andere keuze gemaakt wordt dan die zij zelf voorstellen, het wordt echter een probleem als ze niet snappen waarom die keuze is gemaakt.

Transparant communiceren

Door meer transparantie kunnen bovendien betere beslissingen genomen worden. Er zijn dan immers veel meer mensen in de organisatie die inzicht hebben in de informatie en mee kunnen denken over de oplossingsrichting. Het werk voor de leider wordt daardoor wel complexer. Het aantal onderlinge uitwisselingen van informatie stijgt explosief. Dit vraagt echter andere vaardigheden van de leider om het overzicht te houden. En met enkel het managen van het netwerk ben je er nog niet; werknemers willen ook weten welke kant ze op gaan, wat de diepere waarden zijn van de organisatie waaraan zij zich verbinden.

Deze vorm van transparantie vraagt van organisaties om zelf de nek uit te steken en andere vormen van organiseren en samenwerken te ontdekken, om het experiment aan te gaan in plaats van te proberen de ontwikkelingen af te weren. Een buitengewoon krachtige ingreep is bijvoorbeeld om werknemers het functioneren van het management te laten beoordelen en de resultaten openbaar te maken, in ieder geval binnen de organisatie. Dit klinkt wellicht als een enorme stap, maar het maakt wel de weg vrij om ook de bijdragen van professionals met elkaar in openheid te bespreken. Door een transparante manier van werken is op elk moment duidelijk wie waaraan werkt, wie over welke kwaliteiten beschikt, waar nog behoefte aan is, welke projecten kansrijk zijn en welke per direct gestopt moet worden omdat ze niet bijdragen aan het organisatiebelang of te weinig gedragen worden door de zorgprofessionals.

Als laatste dan nog even terug naar Spotify. De door hen gekozen aanpak zet de medewerker centraal en maakt organisatieprocessen daar faciliterend aan. Vaak is het helaas andersom: dat medewerkers input moeten leveren aan een systeem, zonder een idee te hebben wat ze er zelf mee opschieten. Wanneer organisaties te log zijn geworden, is dat vaak omdat men processen is gaan introduceren omwille van het introduceren van processen en niet om er een probleem mee op te lossen. En daar is consument noch cliënt of patiënt bij gebaat. Wie weet kan de organisatiefilosofie van Spotify mede een inspiratiebron zijn voor zorgorganisaties om die brug te slaan. En anders kunt u het ook altijd nog gewoon alleen gebruiken als muziekdienst.

Menno Lanting geldt als dé expert op het gebied van de impact van de snel veranderende wereld op leiderschap, innovatie en hoe wij werken. Hij is veelgevraagd spreker en adviseur. Meer dan 100.000 mensen lazen zijn bestsellers waaronder ‘Connect!’, managementboek van het jaar. Special voor SDB Ayton schrijft hij 10 prikkelende blogs over vernieuwing, leiderschap en innovatie in de zorg.

Comments (1)

Sorry, the comment form is closed at this time.