070 357 0800

Blog 1 van Menno Lanting: ‘De zin en onzin van zelfsturing in de zorg’

Menno Lanting geldt als dé expert op het gebied van de impact van de snel veranderende wereld op leiderschap, innovatie en hoe wij werken. In de komende weken schrijft hij 10 prikkelende blogs. In dit eerste blog geeft hij zijn visie op de zin en onzin van zelfsturing.

Steeds meer organisaties in de zorg erkennen de noodzaak tot meer zelfsturing en aan het woord ‘empowerment’ is niet meer te ontkomen. Hoewel naar eigen zeggen zo’n 70% van de organisaties aan enige vorm van zelfsturing doet, is dat lang niet altijd een succes. Zeker 25% geeft aan niet of nauwelijks effect te zien van de inspanningen op dit vlak. Als er al succes geboekt wordt, berust dat vaak op toeval.

Veel medewerkers in de zorg voelen zich slechts een radertje in de machinerie. Hoe groter de organisatie wordt, hoe minder mensen hun eigen bijdrage terugzien in het eindresultaat. Helaas blijken we maar heel beperkt in staat om organisaties zo in te richten dat medewerkers het beste uit zichzelf en uit elkaar kunnen halen. Er zit meer passie, kennis en verbindingen in organisaties dan er benut wordt. De oorzaak hiervan ligt grotendeels in de bestaande structuren, afspraken, cultuur en wijze van leidinggeven. Deze zorgen ervoor dat medewerkers maar beperkt zelfsturing kunnen geven aan de uitvoering van hun werk.

De overgang naar zelfsturing vraagt om een bepaalde denkwijze. Medewerkers moeten niet een bepaalde kant op geduwd worden, maar juist de vrijheid krijgen om zelf de richting van de verandering te bepalen. En juist daar gaat het vaak mis. Zelfsturing wordt als een pasklaar project over de organisatie uitgerold waarbij er vaak geen aandacht is voor de specifieke situatie van de betreffende organisatie. Zelfsturing is niet iets wat eventjes – met wat trainingen, motivatieposters en peptalks op de zeepkist – ingevoerd kan worden. Het vraagt dat iedereen in de organisatie, van medewerkers tot management, een volledige en diepe interactie met elkaar aangaat.

Een organisatie kan aan de hand van een zestal vragen onderzoeken hoe rijp ze is voor (meer) autonomie op de werkvloer. Die vragen zijn:

  1. Waarom doen we dit?

De essentie van empowerment is om medewerkers in staat te stellen meer uit zichzelf en uit elkaar te halen. Dat zorgt voor andere verbindingen tussen medewerkers, voor meer passie, voldoening, vakmanschap, betrokkenheid en uiteindelijk voor betere resultaten voor de organisatie. Dit alles is echter alleen mogelijk als de overgang vanuit een overstijgende visie gefaciliteerd wordt. Dat gebeurt niet wanneer het management zelfsturing ziet als een instrument om snel lagere kosten en een hogere productie te realiseren. Elke hint daarnaar zal medewerkers direct wantrouwend maken.

  1. Wat is de rol van macht in de organisatie?

Er zijn twee manieren om tot empowerment te komen: de motivationele en de relationele aanpak. Bij de motivationele aanpak gaat het erom bepaalde psychologische effecten bij medewerkers in gang te zetten, zoals een toenemend zelfvertrouwen, wat uiteindelijk een positieve uitwerking zal hebben op hoe mensen zich op hun werk voelen. Daar profiteert de organisatie dan weer van, want hoe meer vertrouwen iemand heeft, hoe effectiever hij zal optreden. Het gaat hierbij niet om het daadwerkelijk overdragen van verantwoordelijkheid of macht van management aan medewerkers. Dit is wél de insteek bij de relationele aanpak. Hierbij ligt de focus op het wegnemen van afhankelijkheden die medewerkers belemmeren bij het uitvoeren van hun werk.

De effectiviteit van de organisatie neemt aantoonbaar toe wanneer macht en controle gedeeld worden. Maar alleen als iedereen elkaar als gelijke ziet, is er sprake van werkelijke zelfsturing en zal

iedereen zich vrij voelen om maximaal bij te dragen en verantwoordelijkheid te nemen. Eigenlijk is de relationele aanpak dan ook de enige echte weg naar autonomie. Dat houdt in dat medewerkers zelfstandig doelen stellen en beslissingen nemen (binnen door het management op hoofdlijnen aangegeven kaders) en zelf verantwoordelijkheid dragen voor hun eigen prestaties.

  1. Dienen wij de organisatie of dient zij ons?

Met ‘alleen maar’ macht overdragen ben je er nog niet. Medewerkers moeten ook direct betrokken zijn bij het analyseren van problemen en het implementeren van oplossingen. Ze hebben bovendien verregaande vrijheden nodig als het gaat om het plannen van het werk, onderlinge beoordelingen, de kwaliteitseisen. Het management houdt zich bezig met de strategie, de beloning en de vormgeving van de organisatie. Dat zorgt voor continuïteit en eenduidigheid.

  1. Is de organisatie maximaal transparant?

Transparantie heeft natuurlijk ook betrekking op het snel kunnen vinden en delen van kennis, projectdoelstellingen, leerdoelen en andere zaken die nodig zijn om met elkaar het werk te kunnen inrichten. Om zelf goede teams samen te kunnen stellen moet men van elkaars kennis, ervaring en resultaten op de hoogte zijn. Dat vereist dat iedereen zijn verantwoordelijkheid – bijvoorbeeld voor bijscholing – neemt en verantwoording aflegt. Ook voor wat niet zo goed ging.

  1. Is er een open communicatieplatform?

Dit alles vraagt om een open communicatieplatform. In een kleine organisatie – van minder dan vijftig mensen – kan dat waarschijnlijk prima in fysieke vorm; denk dan aan overzichten aan de muur, op een plek waar medewerkers vaak samenkomen. In grotere organisaties kan technologie helpen.

Het online transparant weergeven van doelen, resultaten, complimenten en feedback – in bijvoorbeeld een soort dashboard – geeft organisaties realtime inzicht in hoe medewerkers presteren en tegelijk leren van hun fouten en successen. Door deze voortdurende feedback kunnen organisaties snel en flexibel bijsturen, mocht daar aanleiding toe zijn. Voor de medewerkers zorgt het ervoor dat ze, binnen een aantal ruime kaders en een gezamenlijk organisatiedoel, meer autonomie hebben om zelf hun werk in te richten, zelf teams te formeren en zelf projecten te stoppen of aan te dragen. Onderzoek laat zien dat het faciliteren van realtime feedback in een transparante online omgeving zorgt voor aanzienlijke prestatieverbeteringen ten opzichte van medewerkers die geen feedback krijgen.

  1. Wat wordt de rol van het management?

Wanneer professionals grotendeels zelf hun werk inrichten, is er minder behoefte aan management, althans: in de traditionele zin, waarbij het management vanuit macht bepaalt wat er gebeurt. Het overgebleven leiderschap zal zich vooral bezighouden met de strategie van de organisatie. Het is echter belangrijk dat de zelfsturende organisatie de taken die het management tot dan toe voor haar rekening nam overneemt. Het gaat om zaken als feedback geven, doelen stellen, verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen. Als dit niet opgepakt wordt, ontstaat er een groot risico op verwijdering tussen de medewerkers en de overgebleven leiders.

Het klinkt paradoxaal, maar juist een organisatie waar zelfsturing centraal staat, vraagt om een stevig management. Wanneer managers zich niet of veel minder op de hiërarchie kunnen beroepen, komt het aan op individuele eigenschappen, zoals coachend vermogen, empathie, strategisch inzicht, verbindend vermogen etc.

Menno Lanting geldt als dé expert op het gebied van de impact van de snel veranderende wereld op leiderschap, innovatie en hoe wij werken. Hij is veelgevraagd spreker en adviseur. Meer dan 100.000 mensen lazen zijn bestsellers waaronder ‘Connect!’, managementboek van het jaar. Special voor SDB Ayton schrijft hij 10 prikkelende blogs over vernieuwing, leiderschap en innovatie in de zorg.

Comments (1)

Sorry, the comment form is closed at this time.